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项目经理需要了解的七类采购问题
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很多时候，执行组织出于能力、成本考虑，或受质量、进度约束，往往不会完全依靠自己的力量完成项目全部工作，而是通过采购，从外部获取产品、服务或成果来满足项目需求。
采购不只是采购经理的活，作为项目负责人的PM，更是要管好采购，促成采购结果为项目目标服务，但不是所有PM都熟知采购过程，本文总结了采购中可能会遇到的七类问题，为大家提供些许经验借鉴，以便遇到类似情况时能有效应对。
1、自制外购决策不当
案例：某大数据项目A，受研发部门主管压力，数据共享交换平台采用自研的新平台，上线后，平台适配数据库类型不足，数据交换性能无法满足需要，增量交换效果差，迭代进度无法满足项目需要，导致数据归集工作进展缓慢，后续数据治理与利用进度延期。
解读：案例主要是自制外购决策不严谨或缺失导致的。自制外购决策不能仅考虑成本与领导压力，要同时从范围、质量、进度等角度充分论证自研或自有系统能否满足项目使用需要，复杂的决策情形，要提请项目委员会决策，确保自制外购决策结果有利于项目目标实现。
2、擅自提高采购标准
案例：某展厅项目B，为迎合甲方高层喜好，对供应商提出高标准要求，供应商施工后，效果无法达到设计效果图要求，引起甲方不满，项目反复出现返工改造，项目进度严重滞后，迟迟无法验收，且项目利润全部挪为变更改造费用。
解读：案例主要是擅自提高采购标准导致的。高标准必然带来高投入，PM要管理好客户期望，组织做好调研论证，有理有据的拒绝不合理要求，让客户理解不是标准越高越好，避免标准过高带来的返工、延期、高成本、甚至无法实现等风险。
3、忽视政策标准调研
案例：某大数据项目C，平台开发上线阶段，上级部门出台了接入标准要求，项目必须要接入上级平台，数据接入改造的工作量较大，且后续新生产接口持续需要改造，无法保证项目常态化运营使用，导致项目出现重大纠纷，项目进度严重滞后。
解读：案例主要是规划时采购技术方案制定不完善，未能事先关注行业政策标准导致的。IT类项目不能仅仅当前够用就行，一定要充分考虑技术方案的前瞻性，考虑到主流接入与未来扩展，多借用专家力量，做好技术方案评审。而且上级部门制定标准不是一朝一夕完成，发布前定会有很多相关政策信息，时常关注行业发展，定有所得。
4、采购预算规划不当
案例：某展厅维护项目D，直接参照其他地区的同类项目分配采购预算，询价招标，当地无潜在供应商应标，后得知采购预算低于当地市场成本，导致展厅无法及时得到有效维护。
解读：案例主要是未能充分调查市场行情，采购预算设置不合理导致的。项目情况各异，市场地区行情也不尽相同，不能仅根据经验制定预算，也不要习惯性压低预算，搞清当前物价水平，制定合理采购预算，才能批量吸引优质供应商前来应标竞争。
5、评审标准设置失衡
案例：某直播展台项目E，考虑成本因素，招标的商务权重较高，且技术评分点主观描述较多，导致普通供应商评分比优质供应商还稍高，劣币驱逐良币，导致项目交付效果较差。
解读：案例是评标办法设置不合理导致的。作为PM，要积极争取同优质供应商合作，采购前要同采购经理积极沟通，在规则内设置最优评标办法，保持商务和技术权重合理，评分表述客观，易于评分和拉开差距，减少最低价中标，筛选出优质供应商。
6、采购周期规划不当
案例：某网络设备项目F，考虑项目工期紧急，压缩采购周期，紧急开展招标，因参数设置不合理，且无充足答疑时间，导致评标时有效竞标人不足3家，导致流标后二次招标，本就紧张的工期，再次受到压缩。
解读：案例主要是采购周期规划不合理导致的。采购流程有其固有时长要求，是长期实践形成的，企业采购行为中，虽无法全按招投标法规要求的周期严格执行，也要充分考虑并借鉴其采购周期规定，制定采购计划时打好预留量，为采购流程留出必要的执行时间。
7、外部压力影响干涉
案例7：某集成项目G，供应商为甲方领导推荐，单一来源中标，项目推进过程中，合同外增补的设备报价远高出市场平均报价，且变更响应较慢，服务态度傲慢，采购经理无法实施有效压制，导致项目成本提升，收尾缓慢。
解读：案例是受到甲方干预采购及合同不严谨导致的，采购规划时要与甲方明确采购的公平公正与独立性，减少甲方推荐、单一来源等受外力影响的招标方式，无法避免时，也要严谨设置合同变更条款，明确权利义务，确保成本与服务质量可控。
作为PM，不必成为采购管理法律法规领域的专家，但一定要对采购过程足够了解，清楚PM与采购经理的职责划分，清楚哪些问题必须要积极推动，哪些问题要提前避开，确保采购活动正常开展，采购结果促成项目目标达成。希望本文总结的七类采购常见问题能对PM们有所帮助。